Ninguém Quer Trabalhar? Uma Questão Antiga e que tem Solução

(da série “Verdades da vida corporativa”, com dores reais e atuais trazidas por mentorados)

“Está vendo, Gustavo, como ninguém mais quer trabalhar? Está no Financial Times!”

Junto com o desabafo, o executivo compartilhou comigo um artigo do FT que abordava exatamente esse tema, 'If staff don’t want to work anymore, leaders should step up', da edição de 10 de junho.

Li o artigo e concordo com o autor em dois aspectos:

1. A falta de vontade de trabalhar não é de hoje.

2. É papel do gestor lidar com essa situação.

Sobre o primeiro aspecto, falar que o “ninguém quer trabalhar” é de hoje faz parte do fetiche em achar que vivemos uma era muito diferente, muito especial. Os jovens são folgados, ninguém quer trabalhar, a tecnologia vai mudar tudo, nos meus tempos tudo era mais difícil... Frases que provavelmente já eram ruminadas no Egito Antigo.

Ganhar dinheiro e viver bem sem trabalhar, ou trabalhando o menos possível, não pode ser considerado um desejo novo. O próprio artigo menciona citações datadas, como 'Ninguém quer mais trabalhar', reportado pelo York County’s Gazette and Daily em 1937, e 'Ninguém quer trabalhar tão duro quanto antes', declarado pelo Binghamton Press em Nova York, em 1916.

Se dermos uma olhada na Bíblia, temos diversas passagens sobre o trabalhador preguiçoso. Em Provérbios há várias passagens, mas destaquei uma:

"Até quando você vai ficar deitado, preguiçoso? Quando se levantará do seu sono? Um pouco de sono, um pouco de cochilo, um pouco de descanso com os braços cruzados, e a sua pobreza virá como um ladrão, e a sua necessidade, como um homem armado." (Provérbios 6:9-11)

Vamos parar, portanto, com a romantização do que é contemporâneo pois, desde sempre, a coisa sempre foi um “paretão” 80/20 em termos de vontade e disposição para trabalhar duro.

O segundo aspecto que o artigo também coloca é que lidar com uma mão de obra desmotivada é um dos papéis do líder, mas aí o autor escorrega ao listar uma série de medidas que lembram aqueles livros de aeroporto com “os 5 passos infalíveis para o líder 4.0”. Exemplos de dicas do autor: compreender as razões do desengajamento, criar um ambiente positivo, proporcionar trabalho significativo, ser sensível às necessidades das gerações mais jovens, dar autonomia aos funcionários, fomentar a colaboração, promover o equilíbrio entre vida pessoal e profissional, permitir o trabalho remoto e por aí vai.

Claro que tudo isso é útil e bonito, mas o que mais vi funcionar foi uma espécie de segmentação da força de trabalho. Se todos estiverem no lugar certo, haverá lugar para todos e o gestor não se irritará tanto quanto o meu cliente se irritou com o time dele.

O que eu aprendi e pratiquei meio que na marra já estava escrito e estruturado desde 2005 por 3 professores de Harvard, no conceito de Workforce Scorecard, que infelizmente só conheci recentemente.

O que os autores defendiam é uma espécie de alinhamento entre as necessidades da empresa com a mão de obra que existe, tratando a desproporção de forma consciente e estratégica. Trazendo para o futebol, você não precisa (e nem conseguirá) ter o Messi em todas as posições, mas para ganhar a Copa do Mundo, precisa ter um Messi ali na camisa 10.

Os autores propõem então classificar as posições em: Posições Estratégicas, cruciais para a execução da estratégia empresarial; Posições de Apoio, que fornecem suporte para as atividades estratégicas; e Posições Dispensáveis, que têm menos impacto e podem ser terceirizadas ou automatizadas.

É claro que uns 80% estarão ali nas posições de apoio. A partir daí, a empresa (e o gestor) deve fazer um investimento desproporcional nas posições estratégicas. O time precisa do Messi e do goleiro reserva, mas a importância e a entrega deles não é igual, embora os dois sejam necessários.

O que muito gestor se irrita (eu já me irritei e vejo mentorados irritados) é na tentativa de entender por que não são todos Messi, ou não tentam ser... É uma luta perdida. A dedicação das pessoas ao trabalho é desigual, assim como a vontade de crescer e a necessidade dos cargos. Portanto, em vez de se irritar, vale a pena jogar o jogo da desproporcionalidade. Todos ganham.

Para evitar qualquer impressão de julgamento, tenho certeza que todos nós temos áreas em que somos medianos. Eu pratico corrida há muitos anos e estou super satisfeito com a minha performance absolutamente sem destaque. Tenho mantido minhas três corridas semanais na mesma distância e no mesmo tempo, e isso me satisfaz. Um fisioterapeuta, há alguns anos, tentou me convencer a melhorar, sugerindo que eu deveria acreditar em mim (veio até com aquele papo de "crenças limitantes") e criar um super plano para me tornar um maratonista sub-3 horas. No entanto, estou contente com meu ritmo atual, e vejo muitas pessoas lidando com o trabalho da mesma maneira.

Um problema comum nessa equação é quando você não consegue pessoas à altura das posições estratégicas. Muitos gestores se irritam e tentam culpar os funcionários de apoio por não serem “Messis”, mas é um erro, a gestão de talentos é problema do líder e passar um tempo sem grandes conquistas faz parte. O próprio time do Barcelona está nessa fase: desde que o Messi saiu, o clube, um dos mais ricos do planeta, não fez nada de relevante. Está investindo na base, tentando achar bons nomes e esperando ter de novo craques para as funções estratégicas, acolhendo algo que muitos líderes sofrem em aceitar: há fases melhores e fases piores na trajetória de uma equipe.

Diante de uma maioria de pessoas que não querem trabalhar dentro do que você sonha, não sofra. Trate os recursos de maneira desigual na medida de suas desigualdades, para que se alcance uma igualdade efetiva. Essa abordagem não apenas torna a empresa mais harmoniosa, mas também oferece espaço e oportunidades para todos.

(da série “Verdades da vida corporativa”, com dores reais e atuais trazidas por mentorados)

Fontes:

Artigo do Financial Times de 10/6/24: If staff don’t want to work any more, leaders should step up.

https://www.ft.com/content/eabd1aba-3ea9-4a11-af3d-e3e10c468b96

Os autores citados são, Mark Huselid, Brian Becker e Richard Beatty. O livro que ficou famoso chama-se The Workforce Scorecard. Depois eles lançaram um que parece melhor, The Differentiated Workforce. O artigo que me fez conhece-los é "A Lógica Estratégica da Gestão de Recursos Humanos", Harvard Business Review 2006.